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建立战略运作系统

建立战略运作系统 2011： 近年来，国内外的管理书籍与企业管理热点问题都在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从企业管理根本上解决问题。究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。我们认为在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠是战略运作系统作为保障体系。 　　一、制定符合企业自身的发展战略规划是战略运作系统的前提条件

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应首先制订长远的战略规划，而确定一个远大的发展目标，其目标应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。当然，目标也不能定得太高而脱离实际，否则，企业发展战略规划没有实现目标的可能性，就会事倍功半。最好的办法是能将总体目标具体化。

要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真做好企业长远战略规划工作。如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：（1）确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。（2）进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。（3）构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。（4）设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。（5）设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。（6）编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

总之，制定符合企业自身的发展战略规划是企业战略运作系统建立的前提条件。

二、量化细分企业目标是实现战略目标的有力保障

企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业在某个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，该领域的企业员工也会轻视自己的工作。

有管理人士认为，企业能否通过目标获得竞争优势，主要取决于企业目标陈述的贴切性和清晰性。他之所以强调目标的“贴切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意义上的目标是企业整体的计划确立后，将其分解细化，落实到全体员工中去，使全体员工围绕着这个目标去工作。其二，目标的实现不是喊出来的，它还体现着企业对细节处理的能力。也就是如何把整体的目标细化分解，变成各个公司的具体目标，变成每个人的具体工作任务。这就是实施目标时细节管理的体现。

现实中，通过细分目标提高工作效率的企业有很多。青岛海尔集团就是一个很好的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。

做好目标细节的量化并不需要花太大的资本，关键在于企业能不能去做。企业必须用心做事，加快培养细节的量化意识，不断创新目标细节的量化制度。这样，才能使员工的积极性得到充分发挥，使产品和服务质量得到不断的改进。

三、建立战略执行系统是企业战略运作的核心

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统

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